一、世界五大廣告集團發(fā)展現(xiàn)狀
無論從廣告集團的規(guī)模還是從單一廣告公司的世界排名來看，五大廣告集團都具有舉足輕重的地位。五大廣告集團在全球廣告市場所占份額1993年是46%，到2003年上升到66%。就單一廣告公司而言，2003年全球十大廣告公司中，奧姆尼康集團占3家，法國陽獅和WPP各占2家，日本電通和IPG各有1家。五大廣告集團在全球廣告市場上的霸主地位不易撼動。
1. 世界五大廣告集團下屬全球著名廣告公司及相關公司
1 奧姆尼康 (Omnicom)
2 WPP集團
3 IPG (I
nterpublic Group)4 陽獅(Publcis Group)
5 電通 (Dentsu)
2. 世界五大廣告集團全球業(yè)務覆蓋與收入分布
到2004年為止，五大廣告集團在全球已經建立了數(shù)量龐大的分公司和辦事處，除了傳統(tǒng)的歐美市場以外，紛紛進入經濟高速發(fā)展的亞太地區(qū)及拉丁美洲，甚至非洲都有他們的辦事機構。
五大廣告集團在全球范圍內開展廣告、市場營銷、公關、網(wǎng)絡、客戶關系管理、咨詢等業(yè)務，在100多個國家設立了獨立的子公司和辦事機構，以國際化的思維展開本土化的運作。
WPP集團的全球營業(yè)收入分布，北美40%，歐洲26%，英國16%，其他18%，顯示了集團全球化的發(fā)展態(tài)勢。從地域上看，WPP分布在104個國家，其中北美占業(yè)務總量的45%，歐洲占35%，亞太和拉丁美洲占20%。WPP已經在中國開設了13家廣告合資公司，是中國最大的一家廣告集團，在中國的市場占有率大約是10～15%。
奧姆尼康2004年營業(yè)收入中，美國52.23億美元，增長10.6%，歐洲市場20.58億美元，增長15.0%，英國市場10.85億美元，增長15.2%，其他市場13.80億美元，增長18.1%。奧姆尼康在全球有30個廣告和市場營銷培訓機構，150個戰(zhàn)略品牌平臺，1500個獨立的廣告代理公司，企業(yè)員工超過了6萬人。
日本電通的業(yè)務主要分布在美國、歐洲、日本及其他地區(qū)，整個集團有100多家的子公司和合資公司。電通進入中國已經超過10年，從1998年到2003年，電通中國的業(yè)務增長速度都在100%以上，最高時2000年達到201%。截至2004年9月，電通中國有員工1128人，13家分公司，2家合作代理公司。
3. 世界五大廣告集團近五年經營收入及全球排名
從2000～2004年5年的時間內，奧姆尼康從2000年的全球第三位，到2002年迅速攀升至全球第一，并且一直持續(xù)到2004年，同時2005年第一季度的財務報表顯示，集團的營業(yè)收入比去年同期增長了近8%，達到了22億美元，而且在美國本土和國際網(wǎng)絡領域增長都非常平衡，分別達到13億美元和 11億美元。另外奧姆尼康本季度的凈收入達到了1.5億美元，比上年同期增長11%。在股票上，集團的每股收益上升了14%，達到了85美分。這些數(shù)字充分顯示了奧姆尼康健康的財務制度和積極穩(wěn)健的擴張策略。
WPP集團2000年的全球排名是第一位，此后一直占據(jù)全球第二的位置，在2001～2003年3年時間內，WPP集團的營業(yè)收入和2000年相比都有所降低，說明WPP集團的對外擴張的收購兼并行為影響到了整個集團的營業(yè)收入，如何整合新的業(yè)務資源成為收購是否成功的關鍵，2004年的營業(yè)收入表明了WPP集團對內部整合的完成，營業(yè)收入達到了82.8億美元，與往年相比增長了11.4%。2005年第一季度的財務報表顯示，整個集團的營業(yè)收入比去年同期增長了16%，達到了21.2億美元，排除并購和流通波動因素之外，比去年上升了6%。第一季度WPP集團在所有區(qū)域市場都達到了兩位數(shù)的增長，在北美上升16%，歐洲地區(qū)是15%，而亞非拉達到了22%的驚人增長。
IPG在2000年全球排名第二，營業(yè)收入71.8億美元，此后的幾年中基本上排在第三位，同時營業(yè)收入較往年下降了不少，集團下屬公司靈獅廣告和麥肯公司麻煩不斷，虛報營業(yè)收入多達幾億美元，大客戶流失; 同時集團收購擴張也因為資源整合的遲滯而影響到整個集團的收入。到目前為止，集團還沒有發(fā)布2004年度的財務報表，據(jù)估計全年的經營收入約62億美元。
陽獅在2000年全球排名第六，經營收入只有24.8億美元，2002年陽獅收購了同在前十的Bcom3集團，公司規(guī)模和實力增長迅速，在此后的三年一直占據(jù)全球第四的位置，2004年的經營收入達到了49.3億美元。
電通集團在2000年的全球排名第四，經營收入達到30.89億美元。此后排名下降，主要是廣告業(yè)內的收購兼并行為導致的結果，基本在第五的位置，經營收入穩(wěn)步增長，2004年的經營收入達到27.5億美元，排名第五。
4. 世界五大廣告集團在全球廣告市場所占份額
上個世紀90年代以來，經濟全球化的影響和世界經濟的穩(wěn)步發(fā)展，給廣告市場帶來了一片繁榮的景象。1993～2003年的十年間，全球廣告業(yè)發(fā)生了很大的變化，廣告公司規(guī)模不斷的擴大，大型廣告公司的數(shù)量減少，市場集中度不斷的提高。十年間排在前十名的廣告公司不少已經“花落他家”，甚至名字都被人忘記，收購行為頻頻發(fā)生促使廣告公司越來越集中在幾家大的廣告集團手里。
2000年，WPP集團以47億美元收購全球第7大廣告公司揚雅廣告(Young & Rubicam); 2002年法國陽獅收購Bcom3集團(2000年Bcom3集團的全球排名第七位，營業(yè)收入22.16億美元); 2004年WPP收購精信環(huán)球(2000年Grey Worldwide的全球排名第八位，營業(yè)收入18.63億美元)......廣告集團的收購不再限于以往的“大魚吃小魚”，而進入到“快魚吃慢魚”的新經濟時期資本運作的模式，往往發(fā)生在大型的廣告集團相互之間的合并和收購，單一廣告集團在全球廣告市場中所占份額隨著規(guī)模的龐大而不斷增加。
據(jù)《廣告時代》提供的數(shù)據(jù)以及其他相關數(shù)據(jù)(統(tǒng)計依據(jù)方法未標明)，1993年五大廣告集團占有全球廣告市場份額的46%，而到1998年已經上升到53%的比例，在2003年五大廣告集團在全球廣告市場上更是共同占有66%的市場份額，占據(jù)全球廣告市場份額的一半還要多。這些數(shù)字表明全球廣告市場正被幾個實力龐大的廣告集團所壟斷，集團之間和集團內部形成的是新的合作和有限競爭的態(tài)勢，以合資成立新公司、相互持股等多種經營手段把彼此捆綁在一起，造成全球廣告市場的競爭力度有所下降。未來的全球廣告市場的大部分份額將會被有限的幾家大型廣告集團所瓜分，而更多的中小型廣告公司將競爭大型廣告集團剩余的越來越小的市場份額，生存空間將會被壓縮在一個很窄的范圍之內。
以奧姆尼康集團為例，它從1993年10%的市場份額增長到2003年占有全球廣告市場份額的20%，十年間增長了10個百分點，占據(jù)全球廣告市場1/5的份額。根據(jù)五大廣告集團的發(fā)展趨勢，未來廣告市場的集中度將會更高，甚至五大廣告集團之間的兼并收購行為也會發(fā)生，形成規(guī)模更大的廣告集團，加強對廣告市場的控制。
二、并購與多元擴張：世界廣告集團全球發(fā)展戰(zhàn)略
1. 世界五大廣告集團的全球并購
以并購為主體的資本運營使廣告產業(yè)駛入高速集團化之路，造就了廣告巨頭。據(jù)統(tǒng)計，在過去10年，OMC，IPG，WPP在并購上花費高達140億美元。1996～2001年，WPP進行了200多次并購交易，OMC為160次，IPG更多達240次。
以全球性廣告公司的大宗并購案為主線，廣告集團并購發(fā)端于上一世紀80年代，高峰時間則為2000年前后。
廣告集團的并購模式，依據(jù)資本運營和自身機體增長兩種取向上，主要有四種類型:
(1)自身機體成長與并購結合型。法國陽獅為代表。該集團前身Publicis 廣告公司成立于1926年，之后不斷進行經營創(chuàng)新，在成為法國最大的廣告公司之后通過購并方式在歐洲建立領先地位，之后又通過邊進行自身業(yè)務擴張邊積極進行收購的方式迅速占據(jù)多個市場。
(2) 聯(lián)合/合并型。美國Omnicom、IPG為代表。此類集團以業(yè)務合作為基準，以資本為紐帶，積極開展核心業(yè)務和多元業(yè)務擴張。IPG旗下的主要廣告公司麥肯·光明曾收購了一家名叫Marschalk & Pratt的廣告公司仍然保留其原有的名稱，讓該公司獨立運作，但在財務等方面又歸屬麥肯。通過“公司中的公司”、“相互競爭又統(tǒng)一管理的分公司體系”保持集團機體增長，對日后IPG集團和Omnicom的經營產生了重大影響。
(3) 收購/兼并主導型。英國WPP為代表。WPP起初并不經營廣告業(yè)務，而是不斷通過貸款收購著名廣告公司起家的。WPP曾在兩年間就進行了40次左右的交易。2002、2003年進行近40次收購，包括購買獨立公司，如針對非裔美國人的Unicourld公司和Goldfarb調研公司等。WPP不只買下競爭對手，更進一步形成整合行銷集團，涉及廣告、媒體投資管理、信息、咨詢顧問、公共關系、品牌管理、醫(yī)療等，在進軍新市場的同時獲得業(yè)務組合。
(4) 核心業(yè)務多元型。電通集團對國際范圍內的資本運營一向持謹慎態(tài)度，2000年以來電通集團才開始對外資本擴張，目前持有電通揚雅35%的股份與Publicis15%的股份。
2. 廣告集團并購/多元擴張效果及戰(zhàn)略意義分析
(1) 廣告集團并購效果分析
(2) 電通集團: 利基市場基礎上的核心業(yè)務多元化
從其營業(yè)收入的區(qū)域分布來看，電通集團的利基市場顯然高度集中在日本國內。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，電通集團已經多年在日本占據(jù)最大的廣告市場份額，2004年日本市場營業(yè)額占集團總營業(yè)額的93.4%，海外市場僅僅占6.6%。近年來看好亞洲市場，電通集團逐步提高了對中國、東南亞等周邊市場的滲透度。
電通集團營業(yè)收入國內與海外市場分布
電通集團核心業(yè)務越來越呈現(xiàn)出多元化態(tài)勢，除了全面廣告服務(Total Communications Services)，e方案服務和內容產業(yè)已經成為集團重要的戰(zhàn)略業(yè)務單元取向。在日本本土，電通廣告與下屬5家子公司的大眾傳媒廣告業(yè)務(含媒介投放與廣告創(chuàng)意)的營業(yè)額比例基本占70%左右，但已經呈現(xiàn)下降趨勢，由73.3%(2000年)下降到68.1%(2004年)，非傳統(tǒng)大眾傳媒廣告業(yè)務收入則呈總體上升態(tài)勢。
電通集團各項業(yè)務營業(yè)額比例變動表: 2000～2004
在e方案服務方面，電通集團近年來通過設立獨立運營的公司向市場推出系統(tǒng)整合服務，電子商務咨詢、客戶關系管理(CRM)、基于網(wǎng)絡移動媒體的e促銷。此類公司如: 在中國、東南亞開展面向制造業(yè)的軟件銷售的ISI-Dentsu上海/馬來西亞/新加坡公司、面向廣告產業(yè)的分享電子數(shù)據(jù)EDI系統(tǒng)研發(fā)公司Advertisement EDI Center Inc。
電通在日本深入滲透媒體領域，廣泛參與影視制作發(fā)行，更被看作一家媒體公司。電通集團更把內容產業(yè)(Content Business)納入到本身的核心業(yè)務單元，積極開拓電影、電視節(jié)目、動畫、音樂與其它娛樂產品的生產。以動畫方面計，電通在動畫片引進、銷售和制作上具有明顯優(yōu)勢，其在日本電視臺每天就擁有10部動畫片播出權，國內動漫迷耳熟能詳?shù)摹肚c千尋》便是電通投資拍攝，電通還參與了電影《指環(huán)王》投拍。電通和媒體聯(lián)合制作電視劇、新聞節(jié)目等，再請客戶贊助，用這種三位一體的方式發(fā)展。電通集團旗下的內容產業(yè)公司有: 從事電視節(jié)目策劃與生產的Telepack Co., Ltd、動畫軟件研發(fā)公司Sogo Vision Inc、通訊衛(wèi)星節(jié)目的生產與版權管理公司Compass Co., Ltd、互動電視廣告與內容生產商Viewpoint Communications Inc、專業(yè)從事通訊廣播與電影軟件研發(fā)的Daifu Co., Ltd，網(wǎng)絡寬帶內容分銷商Ub Cross Inc、數(shù)字內容分銷商Spinal Code Inc、Mu-Ha corporation等。
看好中國影視產業(yè)市場和上海的良好投資環(huán)境，2004年4月，北京電通廣告公司與上海電影集團建立合資公司上海上影電通影視文化傳播公司。該公司將獨家為上海東方電影頻道提供日本生產的動畫片和影視劇，參與演藝經紀、節(jié)目經營和廣告銷售。新公司將充分利用電通的動畫節(jié)目生產網(wǎng)絡，力爭成為中國領先的娛樂內容生產商。
(3) 廣告集團并購與核心業(yè)務多元化的戰(zhàn)略意義分析
概括而言，無論是歐美系廣告集團的并購還是日系電通的業(yè)務多元化，超大規(guī)模都是世界五大廣告集團共同的組織特征。概括而言，并購與多元產業(yè)經營的主要戰(zhàn)略意義有:
A.開拓新的區(qū)域市場，完成全球布局分布。
到2014年，全世界2/3的人口將會在亞太區(qū)，以中國為代表的亞太地區(qū)將成為世界上最關鍵的新興經濟區(qū)。WPP非常重視亞洲市場的開發(fā)。目前WPP在亞太區(qū)的市場份額僅次于電通，來自該地區(qū)的收入占了WPP集團15%的比例。WPP明確表示，“我們的目標是把亞太區(qū)所占的比例從不足20%提高到1/3�！边m應這一戰(zhàn)略目標，WPP已在中國開設了13個合資公司，是中國最大的一家跨國廣告集團，2003年在中國市場的占有率達10～15%。
B. 主導業(yè)務品種的優(yōu)化組合。
廣告集團的業(yè)務組合越來越向營銷服務傾斜，而營銷傳播服務(醫(yī)療保健,CRM,直銷和品牌管理咨詢等)適應了客戶對整合營銷傳播服務的要求，也會產生更高的利潤。1997年, 廣告收入占Omnicom 的54%、WPP 的52%，目前則分別是43%和46%。最大的變化發(fā)生于1997～2000，2000年OMC廣告收入從54%下降為44%，WPP由52%下降為46%。2003年，WPP集團宣布，希望在5～10年的時間，公關等非廣告業(yè)務比例能占到2/3，把占1/3左右的直效行銷與市場調研業(yè)務5～10年的時間里提高到1/2。
C. 新產業(yè)的擴張。日本電通集團利用自身的媒介關系優(yōu)勢，積極挺進媒介內容生產和軟件開發(fā)領域，積極開拓新的盈利業(yè)務品種，實現(xiàn)業(yè)務的多點布局，從而有效降低了集團經營的風險，提高了公司的利潤水平。
3. 廣告集團并購過程中的風險分析
并購首先考驗收購公司的自身實力，包括自身資本存量與融資能力、組織管理能力。業(yè)績越優(yōu)秀、規(guī)模越大的目標公司并購成本就越高。
從廣告集團的并購歷史來看，并購過程中主要發(fā)生的風險有:
(1) 遭遇反收購。在WPP發(fā)出收購要約之前，奧美已經有一些預防惡意收購的措施，但它并不善于資本運營。1988年，奧美的每股收益是2.25美元，僅比1985年的2.12美元略微提高。盡管一度股價有所提高，卻始終低于1987年的45美元。紐約的立法機構成了奧美的最后救命稻草，它通過了一項法律，允許奧美實行“毒丸計劃”。但受限于當時的法律，此計劃只能在7月1日之前實行，如果在此日期之前WPP與奧美的對抗仍無法解決，奧美將無權繼續(xù)使用這一措施。奧美的具體措施是向股東們(除了惡意收購者)發(fā)售低于市場價一半價格的公司股票。收購者的股份被攤薄，不得不以更高的成本堅持收購。這種計劃通常無法阻止一個資金雄厚的收購者，但可以延長收購期限，使目標公司有機會尋找白衣騎士或者使用杠桿收購。
(2) 并購競爭。2002年6月，陽獅與Cordiant的最大債權人美國風險基金Cerberus合作，提出以2.5億英鎊收購Cordiant的計劃。但是WPP提出以4.43億英鎊購買Cordiant的債權、另外付投資人1700～2000萬英鎊的價碼。陽獅立即宣布退出競購談判，實際上陽獅此舉是想暗渡陳倉。陽獅開始在倫敦證券交易所偷偷買Cordiant的股票，但擁有份額超過了交易所規(guī)定的必須宣布身份的比例。倫敦交易所開始對參與Cordiant競購各方調查，陽獅也只好正式宣布放棄Cordiant的收購。
(3) 高額交易費用帶來巨額債務。潛在的債務是這種瘋狂收購的副產品。WPP在18個月內進行過15次購并，期間幾乎全部依靠貸款。收購智威湯遜和奧美集團也讓WPP產生財務危機。幸好一方面展延付款，一方面以資抵債，終度危機。Interpublic更是在一樁錯誤收購和會計丑聞事件后利潤大幅度下滑，導致公司股價大跌。
(4) 目標公司客戶的流失。2001年，當Interpublic購買了正北集團的時候，麥肯不得不放棄Reckitt Benckiser3億美元的全球業(yè)務，因為競爭對手S.C.Johnson&Son公司和FCB拒絕與一家控股公司分享這一業(yè)務。2002年，Publicis收購美國Bcom3集團，導致了達美高(D誥rcy)在華客戶光明乳業(yè)、上海家化、多普達手機(DOPOD)和南孚電池等轉投奧美、BBDO和電通。2003年，因WPP收購Cordiant而導致8000萬美元的Seat廣告業(yè)務由Corddiant旗下的Bates廣告移交給Grey廣告。
(5) 收購后組織重組導致管理費用上升。對并購后的大型廣告集團來說，如何讓集團既保持穩(wěn)定的營業(yè)規(guī)模又具有競爭靈活性是一個必須面對的重大管理創(chuàng)新難題，畢竟，讓“大象”靈活跳舞非同尋常。
三、世界五大廣告集團在中國
1. 中國市場的成功搶灘
世界五大廣告集團在華合資公司名錄
20世紀80年代初，改革開放提出，把中國的經濟置于一個新的起跑線上，國際廣告航母WPP集團高瞻遠矚，鎖定經濟發(fā)展?jié)摿薮蟮闹袊袌�，率先�?984年在北京建立偉達公關公司，成為最早一家進入中國市場的跨國廣告集團。奧姆尼康、IPG集團緊隨其后，于1991年分別在上海與北京設立了中國總部。伴隨日系企業(yè)新的一輪在華投資熱潮，日本電通1994年組建北京電通，以期為本國客戶提供跟進式服務，并同時打開中國市場。1984年，是幾大廣告集團搶灘中國市場的起點，而上世紀90年代則是跨國廣告集團登陸中國市場的一個較為集中的時期。
中國宏觀經濟的發(fā)展從一定程度上決定了廣告市場的走勢，勢必也影響了跨國廣告集團登陸中國市場落腳點的選取。北京、上海、廣州是中國經濟最為發(fā)達的地區(qū)，也是幾大廣告集團登陸中國的落腳點。 在整整20年的發(fā)展過程中，跨國廣告集團通過設立子公司、辦事處和創(chuàng)辦合資公司等方式，已把他們的發(fā)展根基深深扎在京、滬、粵這些經濟發(fā)達地區(qū)，為其在中國市場的后續(xù)發(fā)展、全面擴張，鑄就了一個鐵打的“大本營”。
隨著經濟的進一步發(fā)展，上世紀90年代中后期，中國市場加快了融入全球經濟體系的步伐，由世界工廠向世界重要的消費市場轉化。競爭的日益加劇使得廣告主已經不再滿足于單一功能的廣告服務，要求廣告公司從品牌建設的高度提供全方位的營銷服務。于是，跨國廣告集團從傳統(tǒng)的廣告業(yè)務中又延伸出公關、直效行銷、形象策劃、媒介購買等相關業(yè)務，并由此建構起較為合理的廣告產業(yè)結構，為其往后的發(fā)展奠定了厚實的產業(yè)基礎。
2. 各合資公司在華的經營現(xiàn)狀
2001～2003年度排名前十位的中國廣告公司營業(yè)額增長概況，其中世界五大廣告集團在華合資企業(yè)占了7家，而本土廣告公司只有3家，顯示出合資公司在華的強大的市場勢力。上海靈獅廣告有限公司在2003年中國廣告經營單位廣告公司營業(yè)額排序是第9位，同時又是2003年廣告營業(yè)額增長最快的10家公司中排序第2位。在國際性廣告公司中，靈獅首創(chuàng)本土業(yè)務的發(fā)展占公司廣告營業(yè)額的60%的業(yè)務效績。
合資公司的營業(yè)額及其在全國廣告公司營業(yè)額所占的比例。2001年五大集團7家合資公司營業(yè)額占全國廣告公司營業(yè)額的26.14%，2002年占24.221%，2003年占30.343%，顯示出較高的市場集中度。如果把五大集團其他合資公司如奧美、天聯(lián)、恒美、陽獅中國、傳立、實力等的營業(yè)額計算在內，在中國廣告公司營業(yè)總額中所占的比例，將達到40%～50%。
北京電通等四家合資廣告公司的收入狀況。在中國廣告市場平均利潤大幅跌水的背景下，幾家合資公司依然保持較高的利潤水平，與2002年收入水平比較，盛世長城、麥肯·光明、智威湯遜中喬利潤水平稍有下降，北京電通卻仍呈增長趨勢。
3. 世界五大廣告集團在華擴張態(tài)勢
中國市場的開放始于上世紀70年代末80年代初。
1984年，WPP集團旗下的偉達公關在北京設立辦事處，1986年上海奧美廣告公司的成立標志著WPP正式開始代理客戶的中國市場業(yè)務; 此后智威湯遜、奧美公關、傳力媒體等相繼進入，組成了WPP在中國的航母戰(zhàn)隊。全球最大的廣告集團奧姆尼康對中國市場的進入稍晚于WPP，1991年在上海建立了天聯(lián)廣告，時至今日，BBDO天聯(lián)、恒美、李岱艾(TBWA)、浩騰媒體共同構筑了這個集團在中國的事業(yè)版圖。在IPG集團的結構中，上海靈獅2002～2003年度高達90.76%的營業(yè)額增長率使其成為最引人注目的明星。法國陽獅在中國更是收獲豐厚，1979年的李奧貝納、1992年的盛世長城、1996年的實力傳播更是國內專業(yè)廣告公司、媒介購買公司的佼佼者。與前四個集團稍有不同的是，世界排名第五的日本電通廣告集團秉承其一貫追隨日系企業(yè)的跟進擴張方式進入中國，于1994年正式建立北京電通，分別于上海、廣州、青島、深圳建立子公司，此外為了避免不必要的競爭而另外建立了北京東方日海、上海東派。
至此，上述五大集團已初步建立起各自在中國的版圖。
對于以中國區(qū)為重心的亞太市場，WPP集團CEO馬丁·索瑞的目標是“要將(亞太區(qū)營業(yè)額)所占(全球營業(yè)額)比例從不足20%提高到1/3”; 北京電通的年增長率以及盈利水平在電通集團的海外子公司中也遙遙領先，由此堅定了集團繼續(xù)中國市場擴張的決心。毫無疑問，進入21世紀的中國市場已然成為各跨國廣告集團全球的戰(zhàn)略重心點，且在臨近WTO規(guī)則全面實施的2005年底，各廣告集團已經通過合資公司實現(xiàn)了在中國市場的第一步圈地擴張——無論從業(yè)務領域還是地域市場，他們都做好了充足的準備，以迎接WTO規(guī)則實施后的新的一輪市場競爭。
對于中國廣告市場的發(fā)展而言，2005年12月10日是一個分界點，接下來的“后2005時代”則會使這個市場愈加硝煙彌漫。我們預測，世界五大廣告集團在2005年后的中國廣告市場，將呈現(xiàn)以下三個主要的發(fā)展態(tài)勢:
(1) 主業(yè)與非傳統(tǒng)廣告業(yè)的同步擴張
分析2001～2003年國內綜合性廣告公司的經營情況，發(fā)現(xiàn)普遍存在著營業(yè)額增長、利潤率下降的特征。這種現(xiàn)象充分說明了中國廣告市場需求增長的同時競爭加劇的現(xiàn)狀——由于跨國廣告集團的涌入，使得廣告市場的資本容量急劇擴張，當資本的擴張速度高于市場容量增長時，勢必導致平均利潤水平下降。這種影響體現(xiàn)在業(yè)務領域將直接表現(xiàn)為廣告集團經營重心向非傳統(tǒng)廣告業(yè)務的擴張。
WPP集團CEO馬丁·索瑞關于集團未來的業(yè)務發(fā)展有過這樣的設想: 在5～10年內將非傳統(tǒng)廣告業(yè)務由原來的50%左右提高到2/3，同時將其中的直銷行銷、市場調研業(yè)務由1/3提高到1/2。不光是WPP，其余廣告集團也將非傳統(tǒng)廣告業(yè)務作為集團發(fā)展的重點——陽獅集團的實力傳播、星傳媒體，奧姆尼康的浩騰媒體，IPG的萬博宣偉公關，WPP的傳立媒體、偉達公關、奧美行銷，以及北京電通的電通傳媒，都是各集團對中國廣告市場非傳統(tǒng)廣告業(yè)務的積極拓展。
除去公關、行銷、形象策劃等廣告相關業(yè)務，電通更是將業(yè)務的觸角伸向傳媒的內容產業(yè)，2004年成立的上海上影電通影視文化傳播有限公司，就是電通在中國文化產業(yè)領域進行業(yè)務拓展的第一步。這小小的第一步意味著跨國集團以其所持的大資本，一俟中國相關領域的政府規(guī)制放寬，即行展開相關業(yè)務的極力拓展。
(2) 主導市場與次級市場的同步擴張
由于傳統(tǒng)廣告市場的相對飽和導致競爭加劇、利潤率下降，各大廣告集團一方面將業(yè)務重心向非傳統(tǒng)廣告領域傾斜，一方面擴大從事傳統(tǒng)廣告業(yè)務的廣告代理公司的市場。奧美并購奧華廣告，正式成立福建奧華奧美，標志著合資廣告代理公司開始搶占二、三級城市。以往合資廣告代理公司的市場重點均放在京滬粵三地，以搶占大客戶為主，但現(xiàn)在隨著中國宏觀經濟的發(fā)展變化，各合資公司也開始關注新興的二、三線城市。北京電通為了搶占東北、中西部市場，分別在成都、武漢籌建事務所，在成都、沈陽成立合作公司。
這種地域性的市場擴張一方面可以為各大廣告集團傳統(tǒng)廣告業(yè)務尋找新的市場，同時盡可能多地整合全國各地的市場資源，為2005年后即將到來的新一輪市場、資本競爭跑馬圈地，力求為本集團的下一步擴張奠定堅實的基礎。
(3) 大資本運作背景下并購擴張
跨國廣告集團真正的優(yōu)勢在于利用手中掌握的超大型資本有效整合市場資源，通過兼并重組等手段將市場納入少數(shù)寡頭的控制范圍內，憑借對市場資源的控制能力取得高額壟斷利潤。但就目前市場而言，雖然跨國集團已經通過各合資公司取得了在中國廣告市場的優(yōu)勢地位，但其資本運作的看家本領卻因為中國市場現(xiàn)狀受到極大制約。
2005年底WTO相關市場規(guī)則的實施，包括廣告市場在內的中國市場面臨政府規(guī)制的全面緩和。市場開放、規(guī)制緩和就好像松開了限制資本流動的水閥，包括各大廣告集團在內的跨國集團都可攜帶著巨大的資本沖擊中國市場。在這樣的開放市場環(huán)境下，廣告集團的運作變化決不會僅限于將合資改為獨資，而是一種大資本的運作——大資本的兼并收購行為將極大極速改變中國廣告市場的結構，并推進廣告市場與其他相關市場、廣告產業(yè)與其他相關產業(yè)的融合，五大廣告集團在中國市場的強勢地位將進一步強化。